美容室経営で社長が最優先で考えたいスタッフの事

コロナ期間中にさまざまな相談や質問が相次ぎ、美容室経営においての子会社化の相談や、分社化、FC化、グループ化など、さまざまな言い回しはありますが、現在進行系で組織再編を請け負っている美容室の件数が、私個人で担当できる件数のキャパとしていっぱいです。

 

その中には子会社化や分社化をせずに、各店舗の組織再編も含まれていて、子会社化や分社やFCを私は先頭切って推進しているわけではなく、美容室社長と話し合ってどの戦略が「合っているか」を検証しながら一緒に考えているんです。

 

美容室経営の再編

何が正解か不正解かではなく、また、どのやり方やどの考え方が正しいかでもなく、何が王道で何が良いのか悪いのかの追求ではない気がします。

 

私が知っているITの世界では、少し意固地になって何でもかんでもデジタルで解決すると思っている方もいらっしゃいますが、ITの技術が進めば進むほど、ネットとリアルの両面のバランスが重要になってくる気がします。ましてや曖昧な表現の日本ならなおさらです。

 

美容室社長にもさまざまな方がいらっしゃいますが、今までやっていなかった、少し意固地になってある一方には手を出さなかった事に着手するだけで、考え方の幅は広まるのではないでしょうか。着手してみて、合わなければ引けばいいだけだと思うのです。それは時間の無駄とは思いません。経験値が向上するはずです。

 

今分かっている事は、コロナ前までの状況から、コロナ期間中の状況と、今の状況の過去の経験です。

 

コロナ前までの事業計画を見直している経営者も多くて、事業計画といっても何かに書き込んでいなくてもいいのですが、頭の中に思い描いている事が、直近の経験から変化している方は多いのではないでしょうか。コロナ自粛で閑散とした美容室から一転して、コロナバブルとも言える程の景気に回復したのは、ある意味リバウンドで、これが続くのか落ち着くのかも分かりませんね。

 

先日、某ターミナル駅付近でカッコいい美容室を経営している社長とお電話でお話をお伺いしたのは、新規のお客様がとても増えているとの事。今までは都心の有名エリアの美容室へ行っていたお客様が、もっと身近で良い美容室を発見して来てくださっている流れがあるんじゃないかと教えていただきました。

 

美容室の子会社の必要性

もしかしたら税務対策的な意味もある場合があるでしょう。私が以前からセミナーなどでもお話してきた内容のひとつでもありますが、税テクや財テクが目的ではなく、スタッフの長期雇用や、スタッフのキャリアプランとしての戦略が「柱」であって「最重要」と考えています。

 

一般企業で起きている現象をご存知でしょうか?

 

入社して数年で役職という肩書が付き始めます。しかし、その先はどうでしょうか?社長や役員が老害として引退を拒み、上がどんどん「渋滞」してくると、新たな事業部を作って新たな本部長が生まれたり、部長がたくさんいたり、副部長はいったい何人いるのか把握すらできなくなったり。課長もたくさんいて、マネージャーもたくさんいて、いったい何の為の肩書で役職なのでしょうか?

 

美容室の近い将来、同じ現象になってしまいませんか?

 

役職の渋滞が起きる事でその先の道のり(キャリプラン)を作成するにあたり、子会社を作る会社もあれば、連結目的でグループ会社を作る場合もあります。

 

みんなトップスタイリストで、何人もマネージャーがいたり、美容室経営にとっては数字が上がりやすい環境になると思います。なんせ生産性は上がるでしょうしね。しかしこの現象は、優秀な人から離職する道筋にも見えます。10年前15年前の美容室経営と同じサイクルになってしまいませんか?

 

その結果、独立店舗が増えたり、シェアサロンでリスクの少ない独立が増える助長になっている気もします。

 

サロンワークと教育と収入のバランス

社長としての仕事のひとつに、スタッフが成長できる職場作りは欠かせないですよね。それはレップ社でも同じ事が言えます。スタッフが元気よく成長し、技術を身に付け、顧客からの支持も高まり、安定して高いレベルで売上を作れる様になった、その先はどう考えていますか?

 

まさかですが、将来は教育の部門としてなどよくある発想になってしまったりしませんか?

 

2005年〜2006年の頃が美容学校の卒業生のピークを迎え、現在2020年ですから年齢でいえば今35歳〜36歳くらいの方々が、美容室での人財の中心だと思います。最も多い年齢層という事です。

 

そう考えると、教えられる人はたくさん居て、教わる人が少ないというバランスになると、ビジネスのバランスすら崩れてしまいませんか?サロンワークと教育と収入のバランスは保てるでしょうか?今40歳前後の美容師さんとお話をすると、若手に教えるのがあまり好きじゃないと言う方にも会います。これは本音かもしれませんね。

 

大手の会社が分社化をする理由

この理由のひとつには、ポジション作りはあると思います。キャリアを積んでほとんどの事が最高レベルで出来るようになったのに、自分の居場所が減る。後輩がどんどん成長してくる。若手のとの間で会話が噛み合わない。

 

社長からすればあまり見えづらい角度で、この様な現象がもし起きているとしたら問題ですよね。

 

美容室は一般企業とは異なっていて、技術という素晴らしい武器を持ち合わせています。この出来上がった武器を発揮する為に、出店をし店長という肩書が新たに作るのも方法ですが、少し限界も見え隠れする気もします。責任感も店長という、過去に経験した同じ役職の延長に新鮮味もないかもしれません。

 

もっと責任感をもってもらいたい、もっとスタッフの事、お店の事を考えてもらいたいと考えるなら、店長という役職や、マネージャーという役職も良いかもしれませんが、代表取締役はどうでしょうか?そんな重たい責任は嫌だという人もいるでしょうから、その人も無理やり社長にする必要はないと思いますが。

 

美容室の場合に限って分社化はアリだと思います

一般企業であれば悩みます。しかし、美容室であれば私は分社化はケースによってはアリかなとも思います。押し付ける事も、推進する事でもないですが。もし私が美容室の経営者なら分社化やグループ化の戦略を組むと思います。

 

オーナー社長であれば、創業者であれば尚更、スタッフの未来作りが美容室の繁栄になるという事を知っているはずです。

 

税テクや財テクは、スタッフのキャリアプランを考えてからで十分だと思います。

今勉強するとしたら、未来の組織作りではないでしょうか?

 

YESマンを右腕や左腕にポジションすると、成長が鈍化すると思います。自分と考えが違う人、自分の意見にドンドン文句を言ってくる人こそ、重要なスタッフだと思いませんか?扱いづらいですが。自分と違うタイプこそが、変化をもたらしてくれたり、自分に無いものを持っているわけです。

 

尖ったスタッフこそ優秀ですが、尖っただけの人か、解決策も持ち合わせる尖った人かを見極める必要もあります。今思い返せば、今の美容室社長達は昔は尖っていたんじゃないですか?その尖ったスタッフが重要なキーマンだと思います。

 

レップでは経営理念・経営方針という名称すら辞めます

レップでは、経営理念や経営方針すら見直しています。

 

なんと「経営理念・経営方針」という「名称」すらアップデートするつもりです。レップ社に、経営理念や経営方針という名称がしっくりこないという意見が多数なのです。

 

ガラッと変える勇気。

変えないという心地よさや、変えないというあたり前は、成長が止まっている証拠な気がします。

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